控風險 開發商平臺架構調整不停

    從年初眾多房企厲兵秣馬掀起“挖人大戰”，到年中曝出多家房企的“裁員風波”，再到年底高管頻繁跳槽，2018年，對于地產從業者而言，無疑是個動蕩的年景。然而，正所謂“人隨事走”，地產人才流動的表象背后，折射的是在新環境下，房企調整管理平臺架構的結果與決心。2018年，為應對行業集中度提升、市場風向轉變以及多元化戰略挑戰，眾多房企通過內外變革展開一場“自救”。據北京商報記者粗略統計，2018年以來，披露組織架構調整的房企，在行業排名前50強房企中超過半數。其中，“精總部，強一線”成為本輪企業架構調整的共同特性。業內人士分析，沖千億房企則仍舊以營銷為導向，適當放權地方權力有利于企業快速擴張。同時，部分頭部房企為控制風險，希望通過精簡總部、縮短決策流程，將原本立體多級體系向扁平化管理平臺調整。

    組織重建始于總部

    企業組織平臺架構的調整正在被企業看成公司變革應對行業變化的內生動力。

    與那些渴望業績和規模增長的公司不同，萬科這家頭部企業似乎一直愿意在打磨組織架構平臺上投入更多精力。2018年9月，萬科董事會主席郁亮在萬科南方區域9月季度例會上表示，在當前局勢下，萬科要做的四件事是戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配。之后，一場從總部到各個事業部的組織架構調整開始轟轟烈烈推進。關于組織重建，萬科重建的次序是“先業務后管理、先一線后總部”?？偛拷M織重建完成后，各個事業部要進行新一輪的組織重建。

    在事人匹配方面，郁亮表示，先事后人，因事設崗，因崗配人。戰略決定做什么事，做什么事決定要什么人。根據能力、業績、崗位定薪，換崗必須換薪，一年一立，保持組織的合理結構。

    伴隨著組織架構調整，郁亮認為“行業轉折點實實在在到來了”，這次三年事業計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，戰略圍繞“活下去”而展開，這是最底線的戰略，是“收斂”和“聚焦”的戰略。今年1月底，萬科公布了新一輪城市公司總換防的內部郵件。一份《關于唐激楊、薛峰、常樂、吳蓓雯職務任免的公示》的內部郵件顯示，包括上海、深圳、廣州、廈門、南寧在內的多個城市負責人進行大面積換防。

    業內人士分析，萬科當下實行新的事業合伙人機制，放棄金字塔形管理結構，轉變為以“人和任務”為導向的管理模式，內部考核和職級工資也將重構。

    無獨有偶，另一家龍頭房企碧桂園（8.35+0.00%）從去年也開始正對總部組織架構進行優化調整。有消息顯示，調整后碧桂園總部將定位13大中心、37個部門、5大事業部。據相關人士介紹，這次碧桂園總部構架調整的目標是“實現總部精干高效、區域做實做強，通過推進集團權責下放、業務流程精簡、內部人才培養，提升綜合競爭力”。與之前構架相比，對功能交疊類似的部門進行了有機整合，使集團在投策、財務、營銷、成本、行政等重要業務板塊效率更高，流程更精簡。

    “從精簡總部入手，實現高效簡潔成為龍頭房企本輪調整的重要特點。”易居智庫市場研究總監嚴躍進認為，目前從這一波開發商組織架構調整總體目的來看，大房企普遍采取“精總部，強一線”策略。本輪調整將企業總部定位為戰略性中樞，減少總部間冗長的決策環節，提高效率的同時，將部分職責下沉到區域，從而實現提升區域承責能力。

    此外，包括保利、綠地、萬達、泰禾、龍湖等第二梯隊超千億房企也在2018年開啟了企業組織架構管理的調整革新。據北京商報記者粗略統計，2018年以來，披露組織架構調整的房企在行業排名前50強房企中超過半數。

    收權還是放權

    事實上，龍頭地產之外，千億級以及準千億級房企同樣著手尋求管理平臺的升級改造。但從調整內容上來看，與龍頭構建的新管理平臺顯示出的“反思”意味不同，作為追趕者，他們仍以加速擴張、促進營銷為核心目標。對此，郁亮曾有類似分析，“大企業管理平臺首先要確保能夠抵御各類風險，而大中型房企的新平臺則仍舊以營銷為核心，以高增長的業績目標為導向”。

    實際上，當前行業內，對一線區域公司放權仍舊是主流，其中千億房企以及沖擊千億房企組織架構調整意愿較為強烈。

    2018年7月，龍湖集團（18.26-0.54%）下發組織與人事變動公告稱，因業務發展需要，集團上海公司與蘇州公司正式合并為龍湖集團滬蘇公司，原蘇州公司正式更名為滬蘇公司蘇州事業部。更早些時候，龍湖集團CEO邵明曉曾表示，公司將合并銷售在50億元以下的城市公司。數據顯示，2017年，龍湖蘇州公司銷售27.58億元、上海公司銷售27.33億元，效益不佳的區域成為整合目標也并不意外。

    同策機構市場研究總監張宏偉認為，市場下行背景下，很多企業主動或被動選擇組織架構調整的情況越來越多。一些企業面臨業績壓力，尤其是一些競爭激烈區域，改變公司原本繁冗的組織架構，希望通過組織架構調整來解決效率低下的困擾，提高企業效益。通過合并效益偏弱的企業，有助于企業經營效率的提高，同時也降低了經營的成本。

    近來，中交入主后，綠城也進行了組織架構調整，改變了原來的兩級管理組織架構。由“11+5”變為“8+3”，設立6個區域公司，外加亞運村項目公司，同時成立小鎮事業部、金融事業部、特色房地產事業部和商管事業部。下設區域公司，區域公司下設項目公司，組織架構由二級管控變為三級管控。減員增效的同時，也下放區域權利。

    強化區域權限的企業還包括融信中國（8.92-0.89%），隨著該公司區域布局和規模擴大，管理半徑也會變大，企業總部已過于臃腫，集團決定將原來的“集團-區域-項目”管控調整為“集團-事業部-城市公司”三級管控。調整后，集團做標準化、績效、戰略等管理，對區域事業部充分授權。但渴望彎道超車的融信也在考慮擴張的風險，管理層表示，今年融信的發展速度會適度放緩，追求多項指標平衡。

    業內人士分析，企業管理平臺是為企業運營服務的，變化展現著企業發展戰略思路的調整。對于企業而言，如何在總部賦權和項目公司操盤等方面把握好平衡度是關鍵。收權意味著集團擔憂地方投資風險，企業面臨壓力大，擔心一旦個別項目投資失誤會給整個集團帶來影響，最終帶來連鎖反應。而放權則顯示總部希望充分授權給區域帶來更多活力與機遇。

    “給企業銷售機器加碼的同時，企業必須制定與之相匹配的管理機制和決策平臺，以防止馬達與齒輪傳動的不匹配，從而導致失速。”一位地產行業觀察人士指出，當前也有一些企業將原本市場好的時候總部已下放的部分權限開始收歸中樞。即便企業架構未有大變化，但與立體化的架構相比，企業在管理程序上更傾向于平面化管理。而以往集團下轄的這幾個區域公司在投資拿地等的決策權比較大。

    此外，還有一部分企業仍堅持總部集中制模式實現較快的發展，尤其是那些考慮“降速”的公司認為總部決策可能會更為謹慎穩妥。

    “搶人”與“裁人”

    此外，不可否則的是，開發商對企業組織架構調整與裁員增效也密不可分。

    2018年初，房地產行業上演了想晉級千億元陣營房企的“搶人”大戰。這一度讓行業內員工流動達到35%以上。然而僅在不到半年時間里，包括泰禾、旭輝、富力、新城等千億級房企卻悄然啟動了人事架構調整計劃。暫停招人、精簡人員、裁員增效的消息不絕于耳。之后，包括碧桂園、萬科等龍頭房企也被傳出縮編調整人員。

    一位業內人士分析，整個行業都在收縮，從近來房企業績發布時普遍調低2019年的業績目標上就可見一斑。行業從擴張轉為收縮。土地投資拓展以穩健為主，所以會對這一條線人員進行分流。

    蘭德咨詢總裁宋延慶認為，目前來看，當前開發商的人員調整主要以“精總部，強一線”為核心，人員上則是減營銷人員，增加設計人員。當前房企普遍關注一個“人均銷售額”（人效比）的指標，企業管理層會根據這一指標對裁員比例進行調整。例如一家公司向守住人均銷售額800萬元，就需要人力資源對不達標的下屬公司和部門進行人員調整。在當前的市場局勢下，提升設計系統人員比例，減少營銷系統人員和土地投資拓展人員是房企慣常做法。

    業內人士指出，公司架構的調整與人員的流動互為因果，兩者關聯緊密。當前多家品牌房企數個高級管理崗位發生調整變化并非少見。通過管理架構的調整，調整出不適合當前崗位的人員，實現人才體系的結構性升級。

    高端人才也會隨之流動至適合他的企業，這也是并非所有企業都只考慮裁員增效的原因。其中，萬科今年啟動“大江大海”計劃。萬科管理層就該計劃在業績說明會上表示，該計劃并非多年前“海盜計劃”的變種，這是基于內部組織的變革，進行人與事的匹配。一家公司無法擁有全部優秀人才，為此先把公司內部變成大江大海，實現人才在集團內部的流動，然后，也需要整個社會的大江大海，從乙方挖人，從設計單位招人，從建設單位招人，但萬科不主張大量從同行公司挖人。