克勞斯海外并購面臨怎樣的“水土不服”

    劉釗

    1月31日，克勞斯發布的年度業績預告顯示，2023年公司預計歸母凈利潤虧損28億元至30億元，這也是公司自收購裝備盧森堡以來連續第五年虧損。

    2018年年底，克勞斯以60.62億元的高溢價收購裝備環球持有的裝備盧森堡100%股權。然而，這次收購卻成為克勞斯“夢魘”的開始。數據顯示，2019年至2022年克勞斯虧損額逐年增長，累計虧損22.52億元，其中，裝備盧森堡累計虧損22.29億元，占比高達98.97%。

    為了精簡開支和改善現金流，克勞斯于去年宣布將在全球范圍內精簡工作崗位。今年1月份，公司再度宣布將以約13.26億元出售旗下公司NETSTAL Maschinen AG100%股權和NETSTAL商標。

    克勞斯海外并購最初是為了解決同業競爭，發揮協同效應?，F在看來效果并不理想。無論是裁員還是出售資產，其背后暴露出克勞斯在海外并購中存在管理上的不足。筆者認為，化解當前克勞斯的困局，管理層需要有壯士斷腕的氣魄，如不服用“猛藥”積極解決，將難以遏制逐步惡化的財務狀況。

    一是應當穩定人員結構和強化子公司管理能力。從收購至今，克勞斯高管團隊變動頻繁，經歷了4任董事長、總經理等高管，高管的頻繁變動難免讓公司的戰略難以長期完整的貫徹。筆者認為，克勞斯管理層應選聘適任高管到海外任職，建立權責更加明晰的組織架構，明確崗位職責，進一步加強公司對海外子公司的掌控力度和管理能力，根據市場情況及時調整經營策略，確?？沙掷m發展。

    二是應當制定符合公司現狀的薪酬體系。由于克勞斯大量員工位于歐洲，根據當地法律規定，并受到人民幣歐元匯率影響，克勞斯員工薪酬較高。其中，兩任德國籍總經理由于在業績大幅虧損的情況下領取動輒千萬元年薪更是成為市場熱議焦點。公司薪酬體系應當根據業績情況靈活調整，建立更為合理的績效考評機制和專項激勵計劃，強化過程管控和目標管理。否則，受損失的是包括中小投資者在內的廣大股東。

    三是根據政策積極調整策略?？藙谒故召徰b備盧森堡之初，歐盟宣布將禁止使用多種一次性塑料制品。對包裝中使用塑料的嚴格審查以及新法規對行業經營帶來的不確定性，或導致公司部分下游包裝客戶訂單減少。面對已連虧5年的形勢，克勞斯不妨聘請專業機構對公司當前情況進行細致分析，圍繞市場分析、產品定位等關鍵環節持續改進，推動運營提升。